Совершенствование системы управления и контроля в бизнесе
Несколько советов владельцу бизнеса как не наступать на грабли
О модных темах и бесплатных услугах
Некие привнесенные с Запада (или Востока) программы и идеи, на определенное время становятся популярными и кажутся перспективными. Они живут, подпитанные грантами, раскрученные на бесплатных конференциях, семинарах, выступлениями приезжих тренеров и представителей ведущих транснациональных корпораций, несколькими опять же бесплатными проектами вселенского масштаба, созданием различных представительств и центров, ets. Далее, по мере потери грантодателями интереса и, соответственно, истощения финансовых потоков, мода начинает проходить. Массы же делового населения, на опыте, а не в теории, познают цену бесплатного сервиса, который как все бесплатное либо очень дорого обходится в результате, либо как ничего не стоит, так ничего и не дает.
Неоднократно приходилось слышать и видеть – были на конференции, потом нам провели тренинг, написали документы. Все лежит у генерального (президента, председателя совета директоров – нужное подчеркнуть), показываем западным партнерам, типа у нас все как у них. Никакие действительные проблемы данного конкретного бизнеса и управления в нем не решены, а созданный совет директоров распределяет путевки в дома отдыха.
Оговорка. Все перечисленное относится, разумеется, далеко не ко всем грантодателям, и не ко всем иностранным и российским специалистам (часто действительно классным специалистам), работающим (или работавшим) в подобных проектах. Изложенное, выше - скорее неприятное исключение. Однако, как все неприятное, очень заметное и настораживающее.
А ЧТО ТЕМ ВРЕМЕНЕМ ПРОИСХОДИТ В ЖИЗНИ?
- Широко распространенная уверенность в том, что западный опыт очень далек от российской действительности и все «продвинутые» программы и продукты нужны только как «декорация» для западных партнеров и инвесторов.
- Профанация рынка профессиональных услуг. На рынок выбрасывается большое количество дешевых или вообще бесплатных услуг под тем же наименованием, что и действительно высоко профессиональные и эффективные. В результате потребитель услуги успевает разочароваться в ней, так и не дойдя до действительно эффективного профессионального сервиса, попробовав бесплатный либо дешевый. После этого он уверен, что услуга под таким названием ему не нужна, поскольку имеет о ней неполное либо ложное представление.
- Прямая либо плохо адаптированная трансляция западного опыта в российскую систему правоотношений, что неизбежно дает отрицательный эффект из-за разницы в системах права и законодательстве.
- Оторванность предлагаемых систем, способов и методов от потребностей большей части российских бизнесменов и их организаций, особенно мелких и средних и, порождаемая этим глубокая убежденность последних в бесполезности любой науки и теории, не говоря уже о прогрессивном опыте развитых стран.
Однако пойдем дальше, непосредственно к корпоративному управлению или к Corporate Governance и ситуации, связанной с попытками его внедрения на российской почве.
Безусловно, Corporate Governance – это серьезная дисциплина, имеющая огромный практический потенциал, на базе которой строятся системы управления большого количества корпораций в мире.
Никто не будет спорить, что автомобиль Lamborghini – великолепный экземпляр успешно воплощенной в жизнь конструкторской и инженерной мысли. И носятся эти экземпляры по прекрасным, ровным и прямым американским и европейским дорогам со скоростью приближающейся к скорости самолета, где это разрешено правилами, демонстрируя во всей красе эффективность своих двигателей, трансмиссии, электроники, сочетающуюся с комфортом и безопасностью.
КТО-НИБУДЬ ПРОБОВАЛ ЕЗДИТЬ НА ТАКОЙ МАШИНЕ ПО РОССИЙСКОМУ ПРОСЕЛКУ? Да и просто на улице российского города продемонстрировать всю мощь не получится. Приобрести – уже не проблема для многих, а вот ездить придется на гоночной трассе или на специальном испытательном полигоне, вместе с такими же, высоко эффективными «пока игрушками» с точки зрения практической жизни.
Также и Corporate Governance, может эффективно работать пока на «испытательных полигонах» немногих российских компаний и в учебных аудиториях бизнес школ.
Для большинства же - это Lamborghini в пробке на Обводном канале под Американскими мостами. И красиво, и дорого, и бензина литров о-го-го на сотню, а скорость (то есть эффективность) как у всех прочих - кмилометров 20 в час, при хорошем раскладе. Потому, вместо наслаждения комфортом, обещанного продавцом, рекламой и опытом западных друзей - недоумение, грусть и досада.
Большинство же российских компаний, на самом деле нуждающихся в систематизации управления, корпорациями не являются и, видимо, в ближайшие 100 лет не станут. И не по тому, что не хотят (недоросли, недопоняли) или не могут («ну, вопрос конечно интересный») а по тому, что им и их владельцам это собственно и не нужно.
Пытаясь, все же, решать свои насущные задачи по систематизации управления с помощью предлагаемых на рынке услуг, бизнесмены могут столкнуться со стандартизированным под западную корпорацию набором рекомендаций и типовых документов. Более того, любые отклонения от шаблона либо игнорируются «предлагающими», либо толкуются в пользу шаблона. Иными словами – или вы, даже вопреки здравому смыслу, своему собственному позитивному опыту, а иногда и действующему законодательству строите предлагаемую модель, или вы не соответствуете «передовому опыту», развиваться не желаете и не видать вам ничего хорошего.
Как результат – попытки создания многоуровневых и невероятно затратных систем управления в бизнесе, прежде успешно управляемом одним или двумя партнерами; советы директоров, распределяющие путевки; неуспешные попытки передачи управления наемным менеджерам; разрушение сложившихся в компании традиций управления и потеря опытных сотрудников; недоумение от судебных решений, почему-то не признающих «передовые международные стандарты»; негативный опыт конфликтов с партнерами и топ менеджерами, etc.
С чего начинать процесс совершенствования управления
Вопрос с чего начинать - принципиальный, как с точки зрения будущей успешности проекта, так и с точки зрения определения уровня понимания заказчиком, специалистами и консультантами проблем, стоящих перед данным бизнесом и способов их разрешения.
Боюсь, что вопреки распространенному мнению, все начинается не с видения и миссии, не с регламентов и планов, не с терминов и теорий и не в коем случае не с подробного рассмотрения прогрессивного опыта.
- Первое, с чего начинается работа с системами управления и прочими, с изучения причин и мотивов, приведших владельца к идее совершенствования управления, и с изучения существующей системы, ее тщательной диагностики, выявления всего положительного опыта управления данным бизнесом, приведшим его к успеху, с целью его тщательного сохранения и органичного встраивания в усовершенствованную систему. Уважительное отношение к опыту организации, сохранение и совершенствование всего положительного и полезного является одной из основ успешного совершенствования системы.
- Отсюда второе, с чего начинать – выяснение, и внимательное совместное изучение целей и интересов владельцев бизнеса, их зависимых лиц (членов семьи, потенциальных наследников) в долгосрочной перспективе.
Система управления бизнесом должна быть сориентирована в зависимости от этих целей и интересов, поскольку именно на этой основе владельцы определяют долгосрочные стратегические цели бизнеса и, соответственно, определяют каких показателей и в какие сроки он должен достичь. - Однако, если одному партнеру, например 35 лет, он холост и не имеет детей, а второму 50 и у него взрослые дети, то жизненные планы у таких партнеров и планы относительно совместного бизнеса могут быть очень разными. Имеет смысл разобраться и с планами потенциальных наследников.
Если один из партнеров планирует ближайшие 25-25 лет заниматься данным бизнесом, то другой вполне может захотеть лет через 5-7 передать свою долю наследникам или даже продать. Вопрос - до какого момента интересы партнеров будут совпадать? И, что произойдет потом?
А поскольку бизнес создан и существует в первую очередь в интересах его владельцев (что совершенно естественно и правильно для не корпораций), совершенно бессмысленно налаживать систему управления, не определив целей данного бизнеса, достижение которых эта система должна обеспечивать. А цели бизнеса должны быть определены владельцами, на основании своих личных, жизненных целей.
Отсюда третье – для постановки целей бизнеса, владельцы должны определиться с личными целями и согласовать их между собой, обеспечив их баланс, с учетом интересов и желаний своих потенциальных преемников.
При этом не следует забывать, что в управления участвуют не менее значимые фигуры, которые владельцами не являются и если их интересы не учитывать, система также не заработает в полной мере.
Речь идет о создании СИСТЕМЫ БАЛАНСА ИНТРЕРЕСОВ лиц, участвующих в управлении бизнесом, которая, по сути, и является для не корпораций основой систем управления, контроля и преемственности. - Отсюда четвертое, - процесс совершенствования управления должен начинаться с всесторонней диагностики бизнеса, интересов и целей владельцев, существующей системы управления и с построения СИСТЕМЫ БАЛАНСА ИНТЕРЕСОВ.
Без балансировки интересов владельцев, их зависимых лиц, топ менеджеров и других лиц, чье влияние на управление бизнесом и его судьбу в целом может быть значимо, строить систему управления бессмысленно. А без системы контроля, обеспечивающей владельцу регулярное поступление объективной и правдивой информации о том, что происходит в бизнесе, система управления не будет отвечать целям владельцев. А без учета интересов и желаний потенциальных преемников выявить истинные цели партнеров и сбалансировать их не удастся.
Вот и получается, что совершенствование управления для большей части российских компаний, то есть для некорпораций, представляет собой создание систем управления, контроля и преемственности. В их основе находятся существующая система управления, обеспечивающая жизнеспособность и успешность бизнеса в реальных условиях, и система баланса интересов, учитывающая интересы всех заинтересованных лиц.
Заключительная оговорка.
Роль консультанта при построении и совершенствовании систем управления, может иногда напоминать роль инструктора в спортивном зале. Но это не инструктор для новичков, а тренер команды мастеров. Основное отличие – каждый из тренирующихся сам может многому научить того же тренера, и тренер охотно учится. Каждый из тренирующихся – сам готовый тренер. Но тренер сам не выйдет на поле (дистанцию) – он профессионал, обеспечивающий необходимый взгляд со стороны и не являющийся конкурентом. Равные профессионалы совместно разрабатывают программу тренировок, и каждый получает в ней свою часть общей работы. Один составляет планы тренировок, режим дня, следит за диетой, организует сборы и переезды, не дает расслабляться и делится своим, а также собранным, изученным и обобщенным чужим опытом. Другой – тренируется и достигает результатов. При этом круг задач определяется целями. У спортсмена – достичь результата (выиграть), у тренера – добиться, чтобы спортсмен достиг результата (выиграл). Оборотная сторона данного примера. Если вместо спортсмена тренироваться будет тренер, спортсмен не выиграет. Потому профессионал всегда заставит Вас работать для достижения Ваших целей, но всегда Вам понятных и Вами одобряемых. А то, недолго и сердце подсадить.
Андреев А. Регистрация и лицензирование, №1 (79), Январь, 2006 г.